杜邦在1802年成立时是以生产黑火药为主的企业。黑火药是相当高风险的产业，在当时情况下在早期发生了许多事故。这些事故造成许多人甚至包括杜邦的几位亲人都丧生了。最大的事故是在1818年发生的，当时杜邦只有100多名员工，40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企业几乎面临破产。但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的，正好美国当时开发西部，需要大量炸药，所以政府给他贷款，要他把企业做下去。但杜邦本人体会到如果不抓安全，杜邦公司就真的无法生存了。

在这样的情况下，他在整个公司建立了浓厚的安全至上的文化，形成了重视安全的氛围。例如：无论是在公司内或公司外，还是在何时何地，任何行动都要以安全为第一原则；参加公司的任何一个会议，无论内部员工会议还是与政府首脑会谈，会议主持人的第一句话都是"开会前，我先向诸位介绍安全出口"；不论何种会议，会前都要进行安全经验分享......正是这种安全文化长期地、不间断地渗透，使得杜邦从公司高管到普通员工都非常重视安全，视安全为企业发展生存之道，"零事故"、"零伤害"真正成为了每个人追求的目标，而杜邦公司至今也是世界各国企业在安全方面学习的标杆。

从杜邦公司可以看出安全生产的灵魂是安全文化，而安全文化的建立不是一朝一夕的事，而是一个长期培养、逐渐形成的过程。一个车队要建立起零事故的安全文化，我认为管理人员把握好以下三个着力点。首先要安全管理人员认真执行公司制度，落实安全生产主体责任。我公司是一家具有60年经营历史、具备国家一级经营资质、专业从事道路旅客运输的国有企业，安全管理制度经过多年来的不断完善，应该说是比较健全的。管理人员只要一丝不苟的去执行，奖罚分明，就能通过制度的力量告诉驾驶员哪些是公司允许做的，哪些是公司不允许做的。这样能促进驾驶员落实岗位职责，增强驾驶员的主人翁意识，让每个驾驶员参与安全管理，实现零事故的目标。其次管理人员要改变管理导向，要从以结果为基础转变为以过程为基础，重视隐患排查与事故调查，分析深层次的原因，不要让事故重复发生；要从管理层驱动转变为员工驱动，从个人行为转变为团队合作，从断断续续的方法转变为系统的方法，从事后反应转变到事前反应，从快速解决到持续改进。最后管理人员要培育良好的安全氛围，通过安全活动、教育培训、警示视频、黑板报、横幅、海报等各种方式对职工进行强烈的听觉、视觉冲击。让驾驶员能在多场合、多时段都能得到安全文化的熏陶，使"安全第一、预防为主、综合治理"的安全生产方针深入到每一位职工心中，让安全文化建设能得到广大职工的认同，达到一致的思想共识，从而促进大家自觉参与。

作为一个企业，安全是员工生命的保障和业务发展的前提。要做好这样一项系统性的工程，必须人人关注、人人参与，在全公司形成一种"人人、事事、时时、处处"抓安全的氛围，从而实现广大员工从"要我安全"到"我要安全，我会安全"的根本转变，有力促进公司安全形势持续稳定发展。